Интерактивный заочный   консалтинг


Этой публикацией  начинается реализация нового интерактивного проекта - "Развитие организации и управление персоналом". Сотрудники кафедры психологии управления и Центра организационного консалтинга Факультета социальных наук ННГУ им. Н.И. Лобачевского расскажут о современных подходах к управлению важнейшим организационным ресурсом - персоналом, ответят на Ваши вопросы.
Эксклюзивной особенностью начинающегося проекта является его интерактивный характер. Как показывает практика, советы и рекомендации, данные без конкретного адресата, без учета его особенностей и обстоятельств функционирования, по своей эффективности близки к рекомендациям врача, не видевшего пациента, не располагающего данными диагностики. Они полезны, но являются слишком  общими.
Попробуем сделать диалог приближенным к тем из наших читателей, кто захочет строить стратегию развития своего бизнеса на более точной диагностике проблем.
Авторы проекта:
Захарова Людмила Николаевна - доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой психологии управления ННГУ им. Н. И Лобачевского, научный руководитель Центра рекруитмента и организационного консалтинга ФСН ННГУ, автор более 100 научных работ, в т.ч. учебного пособия <Психология управления человеческими ресурсами в организации>, практикующий консультант.
Колосова Валентина Викторовна - кандидат психологических наук, доцент кафедры психологии управления, зам. декана ФСН ННГУ. Научные интересы - отбор персонала, профессиональная компетентность, социальные стереотипы.

Часть первая

Любая организация, предприятие, фирма - это объединение людей. Это объединение возникает там и тогда, где и когда формируется задача, которая по сложности и масштабам превосходит возможности одного человека. Как только люди начинают объединяться, сразу встают задачи координации их усилий, разделения труда, взаимозаменяемости, определения уровня желательной и приемлемой инициативы, интенсивности трудовых усилий, оценки эффективности этих усилий и т.д. Решают эти задачи менеджеры, которым приходится задумываться над методами собственной работы.
Известно, что человек - наиболее капризный ресурс. Устроившийся на предприятие работник нередко горит желанием работать и приносить пользу своей организации, а через некоторое время он теряет свой энтузиазм полностью. Практически не требует доказательств утверждение, состоящее в том, что компании, имеющие эффективные системы управления персоналом, т.е. располагающие квалифицированной, мотивированной и лояльной рабочей силой, стабильно добиваются лучших финансовых результатов, чем  их конкуренты.
Вместе с тем исследования показывают, что большинство современных предприятий не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. По результатам опросов, сотрудники совместных предприятий используют лишь от 20 до 40 %% своих знаний и навыков на рабочем месте, иностранные предприятия - (например, американские компании) 30-60%. Поэтому актуальная задача любого менеджера - обеспечивать такое производственное поведение персонала, которое ведет к достижению целей организации. В распоряжении менеджера есть, по крайней мере, два вида методов управления людьми: прямые и косвенные.
К прямым методам управления относятся приказ, распоряжение, должностные инструкции, требования контракта и пр. К косвенным - организационная культура, закрепление требующихся моделей производственного поведения, стиль управленческих влияний, психологический климат и пр. Обычно менеджер использует некоторую совокупность прямых и косвенных методов. Иногда этот набор удачен, внутренне согласован, отвечает условиям конкурентной внешней среды и потенциалу менеджмента организации.  В этом случае организация имеет команду лояльных и даже преданных сотрудников. Но иногда этот набор методов противоречив, не эффективен. Сотрудники ненавидят менеджеров, распространяют об организации, в которой работают, негативную информацию, плохо работают с клиентами. Увольнение <плохих> сотрудников и набор новых только временно несколько улучшает ситуацию.
В нашем Проекте речь будет идти в основном о косвенных методах управления. Это связано с тем, что чем сложнее деятельность фирмы, чем образованнее сотрудники, тем более чувствителен персонал к методам управления. Труд, содержащий выраженный интеллектуальный компонент и осуществляющийся в слабо структурированных условиях, трудно проконтролировать. Предназначение косвенных методов состоит в том, чтобы ненасильственно, незаметно побудить сотрудников работать так, как требуется для успешного развития фирмы.
Одним из наиболее мощных косвенных методов управления является организационная культура предприятия. Организационная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Речь идет не только о декларируемом, но о принятом людьми, и это принятие проявляется в психологическом климате организации.
Выделяют два аспекта организационной культуры: субьективный аспект, сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен обьективный аспект - он связан с физическим окружением, создаваемым в организации: зданием, его дизайном, местом расположения, оборудованием, мебелью, цветом и объемом пространства, удобствами, комнатами приема, стоянкой для автомобилей и т. д. Субьективный аспект обычно создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Отличительной чертой той или иной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта.
Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций окажутся различными по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.
Существуют различные подходы к определению организационной культуры предприятия, фирмы. Один из них базируется на теоретической модели, получившей название "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". В этом подходе выделяют два главных измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок, контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью, изменением ассортимента продукции и организационной формы. Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном крае до организационной неколебимости и долговечности на другом.
Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном крае до организационной разобщенности и независимости на другом.
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет группу критериев, по которым выносится суждение об организации. Эти четыре стержневые ценности являются противоположными, они лежат на разных краях континуума и отвергают друг друга. Гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом. Такое разнесение ценностей по конкурентным и противостоящим один другому квадрантам дало название этой модели - рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Гибкость и дискретность

внутренний фокус и интеграция Внешний фокус и дифференциация

 

Стабильность и контроль


Рис. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Каждому квадранту дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, - клан, адхократия, рынок и иерархия. Каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей, т.е. как раз тех элементов, которые образуют организационную культуру.

Характеристика типов организационной культуры

Клановая культура

Дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на  большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному  климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является  преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление) уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура

Формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является  выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Чтобы приступить к поиску нужного баланса в использовании прямых и косвенных методов управления персоналом, обеспечению возможности цивилизованного подхода к разработке моделей поведения и систем мотивирования, целесообразно сделать два важных диагностических шага. Во-первых, определить положение организации в системе вызовов конкурентной среды с целью уточнения миссии, видения, ценностей и организационных целей как форматных характеристик организационного развития. Во-вторых, определить сложившийся тип организационной культуры и тенденции в ее развитии с целью оценки адекватности этого мощного косвенного метода управления людьми (работающего независимо от того, знают о нем менеджеры или нет) задачам, стоящим перед менеджментом предприятия. Для того чтобы эти шаги были сделаны, и оказалось возможным строить дальнейший анализ, предлагаем осуществить SWOT - анализ организационного развития и начать диагностику организационной культуры Вашего предприятия с помощью методики конкурирующих ценностей, обратив внимание на выполнение угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Как можно использовать SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угроза).
Алгоритм.

Первый шаг. Проанализируйте положение своей организации в ее социально-экономическом контексте. С этой целью составьте список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Кратко зафиксируйте свое видение в предлагаемой матрице. Второй шаг. Попросите сделать то же основных специалистов Вашей фирмы. Третий шаг. Сделайте на основе своего видения проблемы и результатов, полученных от коллег, новый вариант матрицы. Третий шаг можно осуществить иначе. Соберите ведущих специалистов с их вариантами SWOT-анализа и проведите процедуру по типу <мозгового штурма>. В этом случае Вы получите более надежные данные. Четвёртый шаг. Это этап установления связей между сильными и слабыми сторонами организации, угрозами ей и возможностями. Данный анализ позволит определить, какой тип организационной культуры оптимален для Вас.
Результаты анализа пригодятся Вам для разработки или уточнения форматных организационных характеристик Вашей фирмы (миссии, ценностей, видения, целей и пр.), а также для понимания, какой тип организационной культуры будет наиболее адекватно мобилизовать персонал для работы в тех условиях, в которых Вы оказались на данный момент.

В следующих наших публикациях Вам будут предложены способы работы по разработке форматных характеристик, диагностике и анализу сложившегося в Вашей организации типа культуры. Получить более детальную информацию и проконсультироваться вы можете у специалистов университетского консалтингового Центра, связавшись с ними по электронной почте: pmdep@fsn.unn.ru

 

Матрица SWOT анализа - Метода  диагностики и описания организационных проблем

Strength (Сильные стороны)
1.
2.
3*.

Opportunities (Возможности)
1.
2.
3.

Weaknesses(Слабые стороны)
1.
2.
3.

Threats (Угрозы)
1.
2.
3.

* матрица может содержать большее количество пунктов: столько, сколько Вы считаете важными, но не повторяющимися.

Часть вторая

О влиянии организационной культуры на развитие предприятия

Л.Н.Захарова, В.В.Колосова

В нашей первой публикации мы затронули проблему связи качества управления персоналом с развитием организации. Вам была предложена методика SWOT- анализа с целью определения положения компании в конкурентной среде. Кроме того, мы предложили тематику организационной культуры как косвенного метода управления персоналом.  Ответим на, возможно, возникший вопрос о том, почему мы сразу связываем два, казалось бы, разных аспекта управления организацией: анализ факторов, определяющих положение компании на рынке, одной стороны, и организационную культуру (ОК), с другой. В учебниках по менеджменту и в консалтинговой работе обычно эти аспекты связаны не так плотно.
Объяснение весьма простое. Организационная культура - важнейший фактор, часто скрыто влияющий на позиционирование организации. В отличие от других факторов, организационная культура есть всегда: та или иная, хорошая или плохая, разделяемая большинством персонала или нет. И действует этот фактор часто скрыто, а влияет сильно. Поэтому важно понять, в контексте какой организационной культуры Вы действуете, проводите анализ ситуации, принимаете решения, чтобы при необходимости пересмотреть свою стратегию.
Рассмотрим эти возможные влияния на нескольких примерах, затрагивающих самые разные стороны жизни организации:
-       отношение к конкуренции;
-       отношение к клиенту;
-       отношение к содержанию внутрикорпоративного обучения персонала;
-       отношение к использованию внешних консультантов.
Менеджеры нередко полагают, что раз жизнедеятельность фирмы осуществляется в рыночных условиях, то и организационная культура складывается рыночная. Она основывается на контроле прибыльности принятой стратегии, которая в свою очередь базируется на ориентации во внешней конкурентной среде и на стабильности установок менеджмента на развитие.
Обратимся к данным SWOT- анализа, если Вы его осуществили. Если нет, то сначала сделайте его, а уже потом читайте следующий ниже текст.
Посмотрите, в каком квадранте Вы и (или) Ваши сотрудники поместили такой фактор как конкуренция. Весьма часто конкуренция помещается в квадрант <Угрозы>. Если это так, то это верный указатель на то, что  у Вас в организации весьма  сильны позиции кланового типа ОК. Конкуренция - угроза клановой жизнедеятельности. Для фирмы с рыночной культурой конкуренция, наоборот, - шанс. Шанс выгодно реализовать свои конкурентные преимущества.
Клан или рынок - это не просто слова. Если у Вас клановый тип ОК, значит, Вы медлительнее, меньше ориентируетесь во внешней среде, предпочитаете держаться проверенных временем способов работы, у Вас избыток персонала, персонал Вас скорее любит, чем уважает. Вам трудно решиться на жесткие меры, в структурных подразделениях процветают личные отношения и стереотипы. Это не обязательно плохо. Если Вы можете себе позволить роскошь клановой культуры, то Вам могут только позавидовать те, кто находится в других условиях - более жестких, конкурентных, динамичных. Что Вы действительно можете  позволить себе, Вам подскажут данные SWOT- анализа. Мы  здесь исходим из предположения о значительной конкуренции как  реальном факте, потому что если Вы вне конкуренции, то и проблемы, обсуждаемые в этой статье, - не Ваши.
Итак, отношение к конкуренции - это показатель типа ОК. Если у Вас в организации преобладает не тот тип ОК, каким он Вам видится,  возможно, что решения принимаются на не вполне адекватном уровне учета факторов, влияющих на положение предприятия в конкурентной среде. Это означает, что возрастает вероятность неверных решений. Так ли это? Посмотрим. Рыночная ОК предполагает ориентацию во внешней среде. Кто там находится? В частности, клиенты. Не только они, конечно. Но клиенты - важнейшая группа для развития бизнеса.
Спросите своих менеджеров, что они считают показателями эффективности работы компании. Многие ответят: <прибыль>. Давайте посмотрим таблицу, в которой собраны показатели эффективности организации по так называемой модели "акционеров" [1, с. 61]. Акционерами, в соответствии с этой моделью, являются все основные группы, заинтересованные в работе фирмы.

"Акционерный" подход к оценке эффективности компании

Акционерная группа

Критерии эффективности

1. Владельцы

Денежный доход

2. Работники

Удовлетворенность работников, зарплата, стиль руководства

3. Клиенты, потребители

Качество товаров и услуг

4. Кредиторы

Кредитоспособность

5. Общество

Вклад в общественную жизнь

6. Поставщики

Удовлетворительное взаимодействие с фирмой

7. Правительство

Соответствие деятельности  законам


В соответствии с нашим анализом выделим лишь одну клиентскую группу, хотя, бесспорно, нужно анализировать отношение менеджмента ко всем группам. Обратимся к характеристикам клиентов в сети аптечной рыночной торговли. При какой работе клиенты будут довольны? Это зависит от того, как и в какой форме будут удовлетворяться их потребности.
Сотрудники ЦРК ННГУ  опросили 50 человек, посещающих аптеки с просьбой назвать, чем одна аптека отличается от другой. Кроме упоминаний о разнице в ценах, никто ничего не смог сказать. Выступающие по TV представители аптечного бизнеса также говорят практически только о цене на лекарство. Это свидетельствует о том, что клиент аптеки воспринимается как некое существо, желающее купить лекарство как можно дешевле и все. Известный бизнес-футуролог Йенсен отмечает, что в  бизнесе 21 века в качестве одного из наиболее перспективных направлений будет являться забота [2, с.70]. Люди хотят, чтобы о них заботились и готовы за это платить. Выигрывать будет тот, кто сможет это сделать лучше. Сферы фармацевтики и аптечного бизнеса как никакие другие близки к этому направлению. Надо научиться делать правильные шаги.
Интересно, почему доминирует такое обедненное представление о клиенте? Ответ прост: клановая ОК. Клан, подобно семье (такую культуру с незначительными элементами бюрократии и адхократии называют культурой семейного типа), хорошо разбирается в себе, своих потребностях и характеристиках, и плохо в тех, кто вовне. Они выступают как обобщенные другие с небольшим набором наиболее выраженных (опять же, по мнению клана) свойств.
Так какой же клиент в реальности? Бесспорно, требуется его внимательное и дифференцированное изучение, если компания захочет действительно приобрести свои конкурентные преимущества.
Здесь остановимся, ради краткости примера, на явных характеристиках. Во-первых, немалая часть (может быть, кто-то знает, какая именно часть, это немаловажно) покупателей люди старше 40 лет. Это означает, что многие из них имеют проблемы со зрением. Для них сложно, почти невозможно, прочитать аннотации к лекарственным средствам, традиционно печатающиеся мелким шрифтом.
Во-вторых, ситуация продажи в аптеке не располагает просить одну аннотацию за другой для ознакомления. Приходится ограничиться либо малоквалифицированным советом прошедшего краткосрочные курсы фармацевта,  либо положиться на стандартные советы опытного, или прочитать то, что написано на принесенной с собой бумажке. Даже если это рецепт врача, известно, что врачи не всегда осведомлены и, как показывают исследования, по необъяснимым причинам рекомендуют далеко не лучшие лекарства, часто руководствуясь принципом <подешевле>.
В-третьих, не все болезни и недомогания позволяют публично, вслух обсуждать их и соответствующие лекарственные средства.    Немало и просто деликатных людей, не склонных вообще обсуждать свои проблемы.
Что из этого следует? То, что если действительно задуматься о потребителе, постараться  позаботиться о нем не на словах, а на деле, то можно легко догадаться, как может быть организована аптечная розничная торговля, а ведь именно она - важнейшая часть кровеносной системы бизнеса. Если в ней застой, то он отразится на всех этапах системы, парализуя потенциальные возможности, делая конкуренцию действительной угрозой. Как видим, элементарный анализ наталкивает на подходы, способные, если их развить, улучшить бизнес. Что мешает осуществлять анализ, искать способы развития? Организационная культура.

            Центр рекруитмента и организационного консалтинга ФСН

            Организационная семиотика: от диагностики к развитию (№3)

Л.Н.Захарова, Б.Б.Ярмахов

Наши предыдущие статьи были посвящены рассмотрению проблемы влияния организационной культуры (ОК) на развитие предприятия. После того как наши читатели имели возможность осуществить анализ положения своего предприятия  в конкурентной среде, провести диагностику сложившейся организационной культуры, оценить тенденции ее развития и соответствие этих тенденций вызовам внешних и внутренних условий представляется целесообразным сделать следующий шаг.
Методика диагностики, предложенная в предыдущем номере, основана на оценке субъективного восприятия организационной культуры персоналом. Вероятно те из наших читателей, кто решился применить эту методику, заметили, как различаются мнения сотрудников, нередко даже в одном подразделении. Так бывает, в частности, из-за реального отсутствия единой культуры, которая бы являлась управленческим цементом организации. Это в свою очередь является следствием того, что нечасто организационная культура является для руководителя предметом целенаправленных усилий и складывается спонтанно.
В настоящее время значительное развитие получает новая научная дисциплина -  организационная семиотика.  Внимание специалистов в области организационной семиотики направленно на выявление знаковых форм организации, их интерпретацию, прогнозирование развития. Объектами организационно семиотического анализа становятся проявления спонтанного  и целенаправленного поведения участников организационного процесса, как появляющиеся под влиянием традиций, так и формирующиеся в результате управленческих решений. Эти проявления служат знаками для тех, кто вступает во взаимодействие с организацией.  И диагностировать, и управлять развитием ОК возможно по ее проявлениям в самых разных аспектах жизнедеятельности организации.
Мы предлагаем уточнить данные уже проведенного Вами исследования организационной культуры вашего предприятия, использую организационно-семиотический подход. В результате Вы получите те содержательные характеристики знаковых проявлений жизнедеятельности предприятия, с которыми вполне можно работать, совершенствуя  культуру организации в нужном Вам направлении. К сожалению мы пока не располагаем примерами из сфер медицинского и фармацевтического бизнеса, т.к.  в этих сферах не проводились специальные исследования. Но, возможно, кто-то из читателей захочет поделиться своим опытом, своими наблюдениями.
Основными единицами анализа, с которыми имеет дело организационная семиотика, являются следующие виды знаков[2]:
Симптомы. Эта разновидность знаков, указывающих на проблему, содержащуюся в организации по внешним признакам. Так, например, большое количество жалоб покупателей на качество обслуживания в магазине может являться симптомом плохого менеджмента. Интерпретация организационных симптомов требует определенной аналитической культуры у руководителя организации.
Сигналы. Сигнал - это жестко закрепленный за объектом знак. Как правило, это касается динамичных процессов, в которых общий результат зависит от своевременной фиксации тревожного или критического состояния. Так, выход на рынок компании конкурента может являться сигналом для изменения маркетинговой стратегии.
Индексальные знаки. Эта разновидность знака указывает на предмет, им самим не являясь. В каком то смысле носителями индексальных знаков являются сами сотрудники организации в глазах тех людей, с которыми они имеют дело по работе. По тому, как выглядит сотрудник, как он разговаривает по телефону, какие поведенческие модели он использует, зависит, в конечном итоге отношение потенциальных клиентов к организации. Ярким примером активного задействования семиотических возможностей индексальных знаков является нефтяная компания <Юкос>, обеспечивающая безупречный внешний вид в соответствии со специально разработанными стандартами всех своих сотрудников, в том числе и занятых на самых <грязных> участках работы.
Иконические знаки. Согласно У.Эко, иконические знаки <воспроизводят некоторые общие условия восприятия на базе обычных кодов восприятия, отвергая одни стимулы и восприятия, которые обладали бы - благодаря сложившемуся опытным путем коду - тем же значением, что и объект иконического изображения> [4,с. 126]. Это делает их, в частности, весьма эффективным рекламным инструментом. Примером может служить реклама молочных продуктов <Домик в деревне>. Представляемая в рекламном ролике пасторальная сцена с пожилой женщиной и ее внуками, которая должна пробудить в сознании зрителя самые благодушные и сентиментальные ассоциации, трансформируется затем в изображение этой женщине на упаковке пакета молока, который, тем самым получает дополнительную позитивную смысловую нагрузку.
Символы. Это наиболее емкие и информационно насыщенные знаки, к которым относятся, например, товарные знаки и бренды. На них ложится особая смысловая нагрузка прежде всего потому, что в сознании потенциального клиента организации этот символ представляет всю организацию в целом. Сохранение высокого статуса символа (такого, как торговая марка Макдоналдса или  Мерседеса) - это предмет первоочередной заботы организации.
Элементы семиотического анализа могут рассматриваться как изолированно, так и в сочетании с другими знаками, вместе с которыми они образуют целостные тексты, которые могут быть проинтерпретированы с помощью кодов. Знаковые комплексы (тексты), попадающие в поле внимания организационной семиотики, фиксируются на следующих уровнях организации значений:

 На основе прочтения этих знаков, часто объединяющихся в целостные системы можно выстраивать успешное взаимодействие. Сама организация может позаботиться  о точности выражения себя и мере нужной ей открытости в знаках организационной семиотики. А целенаправленное регулирование мотивирующих  влияний этих знаков (знаковых систем) делает организационную семиотику психосемиотикой.
Организационная культура занимает одно из первых мест по легкости знакового проявления предприятия. В зависимости от внутренней сбалансированности, гармоничности организационных процессов, зависящих от стабильности ценностных установок менеджмента, ОК проявляет себя в той или иной знаковой форме. В проявлениях ОК российских предприятий и организаций легко увидеть ОК современной рыночной ориентации и ОК, сочетающую в себе архаичную семиотику бюрократического управления и знаки демократического управленческого стиля как свидетельства попыток изменений или маскировки.
Чтобы надежно оценить ОК по ее семиотическим проявлениям, нужно научиться строить ее  диагностические модели  на основе выделения комбинаций ряда признаков, по которым можно судить о ценностных установках менеджмента. Например, к знакам, содержащимся в предметном окружении, относятся размеры кабинетов и их планировка, дизайн мебели, стиль предметов искусства и пр. Знаки внутриорганизационных отношений несут стиль обращений по субординационным направлениям, гендерные отношения, открытость принятия решений и т.д. Скорость и обязательность ответа на запросы партнеров и клиентов, ответственность в обязательствах - это знаки отношений к субъектам внешнего контура организации.
Организационная семиотика  комплексно исследует коммуникативные процессы в организации. Предметом семиотического исследования в этом случае становятся знаковые системы, обеспечивающие поведение сотрудников внутри организации. Так, согласно Шейну, семиотический уровень организационной культуры организации включает в себя <: зримые продукты: такие, как: архитектура:,  ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее> [3с.. 36].
Организационная семиотика является эффективным инструментом диагностики типа и состояния организационной культуры, анализа и прогнозирования ее динамики.
Семиотический уровень можно вычленить в каждом из рассмотренных нами типов организационных культур [1].
Так, для клановой ОК характерно выделение центра (пьедестала), который занимают доминирующие люди в организации. Остальное пространство можно представить в виде концентрических кругов все дальше и дальше отстоящих от центра. В них размещаются  менее значительные члены организации. Примером организации кланового пространства является актовый зал с президиумом, возвышающимся над креслами рядовых участников совещания. В президиуме собираются <патриархи> клана, первые ряды занимают <приближенные> к ним, в задних садятся <отверженные> и <маргиналы>. В современных организациях можно наблюдать и отдельные <рудиментарные> проявления клановой культуры, в которой, например, руководитель стремится занять отдельный кабинет, отгородиться от рядовых сотрудников широким массивным столом, имеет <потайную> комнату, в которой он встречается с избранными и т.д.
Другим характерным признаком клановой ОК является демонстрация во внешних атрибутах своей принадлежности фирме. В Японии - стране с очень развитыми клановыми традициями, например, почтальона, разносящего по утрам газету даже зовут не по его собственному имени, а по названию организации, которую он представляет - господин Асахи. В европейской традиции клановость чаще всего выражается фирменными лейблами, которые обязаны носить сотрудники фирмы, логотипами, размещаемыми на визитных карточках и бланках.
Иерархическая ОК тяготеет к маркированию пространства организации и внешних атрибутов самих сотрудников в соответствии с местом, которое они занимают во властной иерархии. Наиболее явным образом это осуществляется в армейских структурах, в которых позиция военнослужащего в иерархии маркируется его мундиром, количеством звездочек на погонах и т.д. Именно армия является своеобразным семиотическим прототипом иерархизиции организационных отношений. Начиная с Петра I все, связанное с военным мундиром, находилось в поле пристального внимания власти, доходя до гипертрофированных, как в эпоху Павла I, форм.
Менее явно это осуществляется в гражданских организациях, в которых отсутствие иерархии мундира заменяется системой семиотических оппозиций, означающих место человека в организационной структуре: <сидит в отдельном кабинете - находится в общей комнате>, <имеет отдельный телефон - пользуется общим коммутатором> и т.д.
Семиотические формы, характерные для гиперорганизованной иерархической организационной культуры, были подвергнуты справедливой сатирической оценке Георгием Данелия в фильме <Кин-Дза-Дза>, в котором карлик, имеющий право носить желтые штаны, вызывает благоговейный трепет у жителей обычного роста, которые должны перед ним <приседать>.
Другим характерным свойством иерархической культуры является организация времени, приобретающая форму тотального контроля. Поскольку между управленческими звеньями иерархических организаций существует известная степень недоверия, тщательному контролированию подвергается время прихода и ухода с работы.
Рыночная, культура, в свою очередь, подталкивает сотрудников организации к демонстрации своих достижений. Для нее характерно стремление <показать товар лицом>. В кабинетах сотрудников, ориентированных на рыночную модель, на стенах можно обнаружить дипломы и сертификаты, подтверждающие их высокую квалификацию, графики, демонстрирующие высокий уровень их индивидуальных достижений. Их кабинеты и офисы оптимизированы для ведения переговоров с потенциальным клиентом. В их распоряжении всегда находятся портфолио, образцы предлагаемой продукции.
Особенных успехов современная рыночная культура достигла в области рекламы. При этом рекламироваться может не только сам товар, но и определенный тип поведения, который маркируется как <правильный> или <прогрессивный>. Поэтому на первый план входит не сам товар, а пользователь этого товара, который благодаря этому получает какие-либо преимущества. Так, реклама кофе <Нескафе> строится на том, что в его ролике показываются молодые и явно успешные люди, наталкивает зрителя на мысль, что приверженность именно этому сорту - залог молодости и успеха.
Адхократическую культуру отмечает то, что она может развиваться практически на <голом месте>, не приспособленном изначально для решения задач организации. Это наиболее <горячий> тип ОК, для нее характерно использование в семиотических целях строительного материала, предоставляемого ей тем пространством, на котором она создается. В адхократической культуре явно прослеживается доминирование форм поведения, направленных на достижение результата, перед формами, демонстрирующими лояльность и подчинение.
Характерен, с точки зрения семиотики адхократической культуры случай, приписываемый основателю американского автомобилестроения Генри Форду. Один из инспекторов, проверявший качество работы сотрудников, обнаружил в одном из офисов компании человека, который, в отличие от других сотрудников, сидел, положив ноги на стол, куря сигару и мечтательно закрыв глаза. Инспектор доложил Форду, что этот человек, по видимому, бездельник, которого следует уволить. На это Форд ответил: <Этот человек в прошлом году сделал предложение, которое позволило нам сэкономить миллион долларов. Насколько я помню, ноги его в этот момент находились в этом же положении>.
Становление и развитие адхократической культуры во всех ее семиотических проявлениях, таким образом, в значительной степени зависит от воли руководителя, предпочитающего высокую результативность внешним проявлениям подчиненности.
Проблематика организационной семиотики весьма обширна. Умение распознавать и интерпретировать знаки, проявляющиеся в организационном взаимодействии - это важное умение руководителя, который получает важный управленческий инструмент диагностики, прогнозирования и организационного развития.
В заключение предлагаем Вам несложный алгоритм диагностики организационной культуры предприятия  на основе изучения присущей ей  знаковости.

Контекст Вид знаков Диагноз
Симптомы   Сигналы Индексальные знаки
Внешний имидж (подразделения) организации   Внешний имидж (подразделения) организации      
Внутренний имидж   Внутренний имидж      
Организация рабочего пространства   Организация рабочего пространства      
Организация времени   Организация времени      
Язык и коммуникация   Язык и коммуникация      
Ритуалы   Ритуалы      
Провозглашенные ценности   Провозглашенные ценности      
Произведения искусства, элементы дизайна   Произведения искусства, элементы дизайна      

 

Литература:

 

Авторы: Захарова Людмила Николаевна, доктор психологических наук, профессор, зав.кафедрой психологии управления ННГУ, научный руководитель Центра рекруитмента и организационного  консалтинга ФСН ННГУ.

Ярмахов Борис Борисович кандидат философских наук,. доцент кафедры теории и практики управления Нижегородского института развития образования (НИРО).